Jump to content

Platta organisationer


Krook

Recommended Posts

J.K. Nilsson förde ämnet på tal i en annan tråd så jag tänkte att vi skulle diskutera det här, nämligen platta organisationer.

Med platt organisation så avses en struktur med få hierariska steg.

 

Så skriv era tankar kring platta organisationer i den här tråden.

 

 

 

För egen del så ratar jag idén om platta organisationer helt och hållet och mina tankar om det bygger jag på diverse litteratur och egna upplevelser.

 

1. Människan är inte anpassad för platta organisationer utan strävar efter att inordna sig i ett hierariskt mönster. Stoppa ett gäng människor in i valfri kontext och de kommer att utse en ledare. Blir det för många människor så kommer de att bilda grupper, varje grupp med sin utsedda ledare.

Påförs någon form av samordning mellan de olika grupperna så kommer en ledare över gruppledarna att utses att företräda grupperna.

 

2. Det finns en gräns för hur platt en organisation kan vara med bibehållen möjlighet för chefen att bedriva chefs- och ledarskap. Man brukar ange taket vid åtta stycken direkt underställda. Blir antalet fler än tio så tappar chefen sin överblick och sin förmåga att följa upp och leda de underställda. Denne behöver då en ledningsnivå mellan sig och de underställda.

 

3. Organisationer med platt struktur dras ofta med problem med hur anställda ser på cheferna. De upplever att de inte är sedda av sin chef, vilket är helt naturligt med tanke på vad jag skrivit i punkten 2.

 

Jag upplever också att en del som förespråkar platta organisationer har ganska dåliga erfarenheter av tidigare chefer och dessutom inte riktigt har klart för sig innebörden av gott ledarskap och gruppdynamik.

 

/K

Link to comment
Share on other sites

Intressant. ja håller med dig. Platta organisationer brukar bli ganska röriga och saker faller lätt mellan stolarna.

 

Är det inte en risk också att i dagens informationssamhälle att det blir för mycket information för chefen att hantera och därför måste de finnas nivåer under denne som sållar. Förr kunde chef hålla koll på de flesta fakta i målet själv, nu är det så oäntligt många fler parametrar att ta hänsyn till.

Link to comment
Share on other sites

Det finns ju både bra och dåliga exempel på platta organisationer. Google är ett exempel på en platt organisation som fungerar bra. Jag läste att det var 4 eller 5 steg mellan toppen (de två grundarna och några till) och botten, detta i ett företag med 20000 anställda!

 

Ett dåligt exempel (som jag själv sett mycket av) är den svenska äldrevården där man av kortsiktiga ekonomiska skäl rationaliserat bort allt ledarskap överhuvudtaget på själva avdelningarna (chefen sitter på kommunkontoret och vet oftast ingenting om vård av äldre mer än att det kostar för mycket) och där man jobbar "modernt" med medbestämmande och helt utan chefsstruktur. Hur bra detta fungerar kan ju alla som vikarierat inom den branschen vittna om...

 

Jag tror precis som Krook att människor är skapade för att inordna sig i hierarkiska mönster men en platt organisation är ju ingen motsättning till det påståendet eftersom en platt organisation också har en hierarki, även om den inte är så omfattande (om man nu inte definierar en platt organisation som helt chefslös).

 

Jag tror att man skall eftersträva en så platt organisation som det bara går, sedan om det är 2 eller 7 steg är väl svårt att säga, det kan nog bero på vilken typ av verksamhet det gäller och hur pass stor organisationen är. Det viktigaste tror jag dock är att man skall jobba mer mellan olika nivåer i hierarkin som inte ligger direkt under/över varandra. Alltså att de som sitter högt upp i hierarkin går ut på golvet ibland och pratar med de som är längst ned (och tvärtom), detta gör man nog alldeles för lite i de flesta organisationer idag.

 

En stor skillnad mellan den svenska äldrevården och amerikanska Google är nog att man i den svenska äldrevården inte ger de anställda (undersköterskor och vårdbiträden) förtroendet att själva bestämma hur de skall jobba och man utkräver heller inget ansvar, ofta är det cheferna som får foten ( = får samma jobb någon annanstans...) om någon stackars pensionär blir vanvårdad. Google är nog den totala motsatsen till detta och jag tror att det är en anledning till att man kan jobba så platt som man gör. I USA är det mycket lättare att sparka någon (man kan utkräva ansvar helt enkelt) och som anställd på Google får man verkligen utlopp för sin kreativitet eftersom man under 20% av sin arbetstid skall jobba med något som inte har med ens direkta arbetsuppgifter att göra, många av Googles olika applikationer har kommit till under denna "arbetsdag". Jobbar man på Google så trivs man bra helt enkelt och då behöver man ingen som sparkar en i ändan för att det skall hända något.

 

Alltså, eftersträva en så platt organisation som möjligt, men börja inte med att kapa i hierarkin utan satsa på en organisation/företagskultur som medger att man tar bort chefsnivåer.

Link to comment
Share on other sites

Intressant om Google Saerdna!

Har jag tolkat din uppfattning rätt om jag säger att det som gör att Google kan ha en platt organisation är:

1. De anställda har eget ansvar

2. Arbetsgivaren har lättare att sparka de som inte levererar

3. De anställda får göra annat än huvuduppgift en dag i veckan

Är det korrekt?

 

Hur sker uppföljning då? Vad är personalomsättningens storlek? Hur mycket sätter Google av på kompetensutveckling?

Det är frågor som är avgörande för att kunna värdera organisationens stabilitet. Om man har stor personalomsättning och inte har egen kompetensutveckling så är inte företaget så lyckat som det kan tyckas, utifrån ett personalperspektiv.

 

/K

Link to comment
Share on other sites

Intressant om Google Saerdna!

Har jag tolkat din uppfattning rätt om jag säger att det som gör att Google kan ha en platt organisation är:

1. De anställda har eget ansvar

2. Arbetsgivaren har lättare att sparka de som inte levererar

3. De anställda får göra annat än huvuduppgift en dag i veckan

Är det korrekt?

 

Hur sker uppföljning då? Vad är personalomsättningens storlek? Hur mycket sätter Google av på kompetensutveckling?

Det är frågor som är avgörande för att kunna värdera organisationens stabilitet. Om man har stor personalomsättning och inte har egen kompetensutveckling så är inte företaget så lyckat som det kan tyckas, utifrån ett personalperspektiv.

 

/K

 

 

De tre punkterna går väl ihop litegrann så det går nog att korta ned listan till:

 

1. MAKT/FRIHET: Man bestämmer själv (eller med kollegorna på samma nivå) hur arbetet skall utföras i detalj. Googles 20%-lösning ger ju den anställde en hel del makt att påverka företagets inriktning och produktportfölj. Det blir lite som att högsta chefen kommer in och säger "Vad skall vi satsa på, du får fria händer!". Med ökat förtroende så tror jag lojaliteten och viljan att ta egna initiativ ökar rejält, vilket minskar behovet av styrning uppifrån.

 

2. UTKRÄVANDE AV ANSVAR: Chefen (eller kollegorna om organisationen är platt) kontrollerar om arbetet är utfört och hur bra det är utfört (är det detta du menar med uppföljning Krook?). Vad var bra? Vad var dåligt? Hur skall vi göra nästa gång? Det kanske inte är nödvändigt att kunna sparka folk som i USA, men att sätta lön efter hur länge man jobbat istället för efter hur man presterar (som i den svenska äldrevården) är nog lika illa om du frågar mig. Du nämnde tidigare att en anställd i en platt organisation inte känner sig "sedd" av chefen, men jag tror att mycket av denna välbehövliga feedback lika gärna kan komma från kollegor på samma nivå. Jag kan väl leverera min del av produktionen till mina kollegor lika gärna som till min chef?

 

Både ett platt och ickeplatt företag kan väl satsa mycket eller lite på kompetensutveckling? Förstår inte riktigt vad du menar.

Link to comment
Share on other sites

Har inte tid att utveckla något alltför mycket just nu, men ett intressant perspektiv att kika på platt vs. "oplatt" är ju kundkontakten och var besluten kring kunden tas. Ett exempel på ett företag som genom åren implementerat en relativt platt organisation där fokus ligger på att beslut skall tas nära kunden är handelsbanken. I detta är jag positiv. En kundfokuserad organisation kräver korta beslutsväger med ansvar "långt ut". Detta kräver dock ett organiserat och rutinerat ledarskap.

 

Ser man en platt organisation endast utifrån "avståndet" mellan nivåerna och inte syftet med detta avstånd så faller idén med en platt organisation. Finns ingen anledning att vara platt bara för att.. Det jag ofta märkt är att platta och oplatta organisationer oftast diskuteras i motsatts/jämförelse med varandra utan att se på bakomliggande variabler såsom affärsidé och kundbehov. Detta hindrar onekligen diskussionen.

 

GMY

Link to comment
Share on other sites

Jag får väll drista mig till att lägga in ett litet försvar då.

 

En organisation måste vara skapt utifrån behovet, ser man till behovet så brukar beslutsnivåer sjunka, låter man det leva ett eget liv skapas nivåer och chefer utifrån något "osynliga handen" skapande. Se hur företaget Ericson försökte komma tillrätta med sina underskott i kassan. Lyssna på fikarumssnack där det finns många småpåvar och mellanchefer, försök att motivera och förklara behovet av varje ledningsnivå och chef.

 

Jag tänker mig att det finns ett "platthetsindex" där man tar hänsyn till prestationskravet, behovet och personalstyrkan för att finna lämpligt antal ledningsnivåer och antal chefer. Min syn är att chefen ger de anställda resurser att lösa ställda uppgifter men också utkräva ansvar, främst sker detta i tilldelandet av uppgifter och är en grund i lönearbetet. En chef skall också kunna ha sin vila och fritid, därför kan man inte driva vilken organisation som helst med en chef. Chefen skall i sin tur ha resurser och ansvar för att kunna fullgöra sina uppgifter.

 

Chefen skall inte ha total kontroll och kunskap om vad som sker i organisationen varje minut, däremot skall chefen på rimlig tid kunna sätta sig in i arbetet som utförs och redovisa detta för högre chef. Detta går att göra då jag hitils har människosynen att långt ifrån alla människor är lata typer som maskar sig igenom arbetsdagen. Alla har vi våra bättre och sämre dagar och de sämre dagarna samanfaller väldigt sällan och oftast vid negativa besked om arbetsplatsen och omorganisationer.

 

Krooks första punkt stämmer om det är frågan om lagarbete där samma människor arbetar med rutinlika arbeten. Detta ser jag som styrt av kravet på prestation, arbetslag som skall göra revisioner på ellok där samma uppgifter går igen på varje lok kommer att skapa en informell ledare och denna kan lika gärna göras till formell då denna kan få ett personalansvar och ledningsansvar för revisionen. I andra fall stämmer inte det och det är det allmänna lokunderhållet där personalen arbetstidsplaneras utifrån behovet och tider som loken anländer och måste avgå i från verkstaden. Här kan en personalpool användas som är betydligt större än ett revisionslag och där arbetet fortlöper utan att det uppstår ett fåtal ständiga informella arbetsledare.

 

Krooks andra punkt anser jag faller då det är orimligt att göra sådana generaliseringar, på min arbetsplats skulle det inte vara till nytta att bara tio personer delar på en chef. Däremot finns det funktioner och arbeten som gör att det går en chef på två eller tre arbetare, här styr behovet och arbetsuppgifterna.

 

Krooks tredje punkt anser jag vara en fråga om arbetsklimat och kultur på arbetsplatsen. Som Saerdna redan påpekade kan bekräftelsebehovet tillfredställas av arbetskamraterna och jag frågar mig samtidigt om vi generellt är för snåla att ge varandra uppmärksamhet och beröm? Jag vet att jag uppfattas som snål med bekräftelse och beröm, däremot har jag lätt för att ge kritik. Jag vill bli bemött på det viset, jag känner att om jag får arbetet gjort i rätt tid så är jag nöjd med det men jag vill hemskt gärna veta när jag gör fel så att jag kan göra rätt och inte göra en massa arbete i onödan. Jag trivs när det inte är så mycket chefer som styr och ställer utan jag får arbeta utifrån mitt och mina arbetskamraters huvuden, men passar jag in i ett sådan arbetslag? De kamrater jag trivs bäst att jobba med betraktas av andra som sura och tvära och omöjliga att arbeta med.

 

J.K Nilsson

Link to comment
Share on other sites

Jag har fått lära mig att varje organisationsform har sina för- och nackdelar. Det är därför inte möjligt att finna någon organisationsform som generellt sätt är överlägsen alla andra utan den måste anpassas till den miljö som organisationen verkar i. Bara för att organisationen inte är särskilt stor horisontellt så kan den ju vara stor vertikalt exempelvis. Och bara för att organisationen inte har en massa, för dem, önödiga hierarkiska steg så innebär det ju inte att de inte har chefer. En platt organisation måste dessutom inte heller vara decentraliserad och organisk även om det kanske ofta är så.

 

Ska man koppla detta till FM, tråden ligger ju ändå i luckan, så har FM fortfarande en hyggligt homogen uppgift vilket gör att man kan fortsätta med en hyggligt centraliserad organisationsform. Däremot så kanske man ska forma organisationen lite mera organiskt än den mekaniska regel/rutin uppbyggnaden som idag finns för att bättre kunna verka i den föränderliga världen som idag finns. Jag tror att ett hårt oformeligt regelverk kan utgöra ett hinder för snabb anpassning till omvärldsförändringar.

Link to comment
Share on other sites

Intressanta tankar gubbs, keep 'em coming!

Defintition: "Hierarkisk organisation" är nu arbetsnamn för en icke-platt organisation. Bara så att vi kan snacka om det.

 

 

Det som flera beskriver som platt organisation framstår snarare som flera olika organisationer, dvs tillhörande samma moderföretag men inte med särskilt stor beröring till övriga verksamheter som görs. Sett ur det perspektivet så kan "plattheten" uppfattas annorlunda.

 

 

Gällande hur många som en chef bör leda så är det faktiskt framställt i ett större antal forskningsresultat att ledar- och chefsskapets effektivitet och förmåga till gott ledarskap faller drastiskt när man passerat tio stycken underställda. Det är förvisso en generalisering men den är applicerbar på de flesta sammansättningar av grupper som jobbar mot samma mål, i samma verksamhet. Det borde du ha läst om J.K. Nilsson.

Där man inte har det formellt, så får man det informellt.

Personalpoolsnyttjande ser jag inte som ett personalmässigt bra exempel. Dels är det inte applicerbart för organisationsteori och dels så är det personalmässigt en tveksam företeelse. På många håll far folk illa av kompetenspooler. Detta för att de då saknar sin organisatoriska tillhörighet, som är viktig för de allra flesta. Dock kan det vara bra produktionsmässigt men sällan när det gäller komplexa ärenden och långsiktighet.

 

Man ska ha klart för sig att folk som inte trivs i platta organisationer kanske inte trivs för att besluten som de vill att chefen ska ta åligger dem själva att fatta? Exempelvis vissa polismyndigheter har dragits med såna problem vad jag kunnat läsa mig till. Enskild polisman har varit tvungen att fatta beslut som denne egentligen vill att chefen ska fatta. Ansvaret var delegerat, men inte resurserna, alla gånger.

 

De som i stället trivs som fisken i vattnet med det delegerade ansvaret ì en platt organisation kanske skulle trivas som chefer i en hierarkisk organisation?

 

@Saerdna

Det jag menade med min fråga avseende kompetensutveckling var hur man såg på personalen. Om man lättare kan sparka och har ett stort delegerat ansvar för produktionen så är synen på personalen avgörande för att jag ska bedöma organisationskulturen.

Använder man sig av personalen som en slit och slängvara, där den som inte levererar just nu sparkas så är det inte någon sund organisationskultur. Visst, folk trivs, men när deras kompetens blivit lite out of date så kickas de. Jag säger inte att det är så på Google, för jag vet inte, däremot så finns det andra företag som nyttjar personal på det sättet, inte sällan ses de som framgångsrika utifrån. Man tar kompetens utifrån och använder sig av den medan den är aktuell och sedan omsätter man den.

Link to comment
Share on other sites

Personalpoolsnyttjande ser jag inte som ett personalmässigt bra exempel. Dels är det inte applicerbart för organisationsteori och dels så är det personalmässigt en tveksam företeelse. På många håll far folk illa av kompetenspooler. Detta för att de då saknar sin organisatoriska tillhörighet, som är viktig för de allra flesta. Dock kan det vara bra produktionsmässigt men sällan när det gäller komplexa ärenden och långsiktighet.

Applicerar man det mot en MatrisOrganisation, så brukar det funka. Matriser blir mer och mer vanliga idag.

Link to comment
Share on other sites

Rör jag till det om jag vill ha nått halvplatt?

 

Jobbade tidigare som konsult och då hadde vi ca 20 anstälda på vår närmaste chef. Bolaget drevs stenhårt efter tesen max 10% icke debitarende personal, dvs konsulter av olika slag.

man hadde ett antal tusen anställda och det funkade hyffsat i början men i takt med att man ville utöka chefernas kontroll så började det braka ihop på grund av överlast.

 

Nu tillhör jag en offentlig organisation och den har det motsatta problemet, så många chefer och halvchefer att det är omöjligt att få ett beslut på under 6 månader för inge vågar ta det utan tre möten i politbyrån(dvs chefernas ledningsforum), en dragning i högsta sovjet(chefernas cheffers ledningsforum) och ett utalande från generalsekreteraren(avdelningschefen). Resultatet är ungefär det samma som i sovjetunionen. Så länge organisationen låtsas fungera så låtsas de anställda arbeta.

 

Därmed förordar jag ett mellanting där man har en viss mått av frihet och ändå under ordnade former. I den första typen av org är det väldigt lätt att det blir ett fåtal som tar för sig av tex utbildningsbudgeten, i den andra så doserar vi kollektivt per år så att de som vill gå nått med klass på inte har råd och de som inte bryr sig alls ligger på pengar som då aldrig utnyttjas. Detta är lite illa för inom offentlig förvaltning blir inte öveblivna pengar över utan de försvinner iom nästa års budget och eftersom fjolårets pengar inte förbrukades då kan man sänka totalsumman och vipps satt man i en otrevlig spiral

Link to comment
Share on other sites

Tusan vilket intressant ämne... tackar för detta! ,O

 

Jag har erfarenhet av både den platta och den hierarkiska modellen och jag förespråkar klart den hierarkiska.

 

Jag arbetar på ett relativt stort företag (koncern med ett par tusen anställda i Sverige + ett par tusen till i USA, England, Danmark, Tjeckien och ett par länder till i fd östeuropa.

 

På detta företag är man inte rädd för att prova nya strukturer och ligger därför i framkant när det gäller ansvarsfördelning mm. Vi har provat den platta strukturen men detta visade sig snart vara en form av björntjänst. Det ansvar som fördelades hamnade ofta på fel plats i organsiationen, antingen för högt upp eller för långt ner (i ett led om 3 på företagsnivå i koncernen). De leden var planerare/gruppansvarig, produktionschef och fabrikschef. Det blev sålunda att produktionschefen fick sitta med frågor på "kvalsternivå" om man relaterar till hans befattning. Gruppansvarig hade inget normalt förhållande till produktionschefen då glappet var för stort.

 

Efter några år i denna sits så beslöts att man skulle införa produktionsledare som ansvarade för 2-5 grupper. Personalfrågor, driftsfrågor och planeringsfrågor. Denna nya hierarkiska organisation har nu kompletterats med stödpresonal (sakkunniga) i teknikfrågor (1-2 tekniker som knyts till respektive produktionsledare). Resultatet har blivit att varje gruppansvarig/planerare har tekniker och en högre chef. Organisationen kan tes hierarkisk, vilken den också är men pyramiden är vänd "upp och ned" idet att det är gruppansvarig som direkt leder den dagliga produktionen med tekniker och produktionsledare som stöd... och i knivigare fall finns även produktionschef och teknikchef att tillgå.

 

Platta organisationer kanske var en försöksmodelll i ett ultrademokratiskt tankesätt... int fan funkar dé :mellow:

Link to comment
Share on other sites

En hierarkisk organisation fungerar inte om inte ansvar och resurser delegeras nedåt. Då blir det ju som SG OLSSON så fyndigt skrev:

Så länge organisationen låtsas fungera så låtsas de anställda arbeta.

Delegeras för mycket eller fel så kommer heller inte organisationen fungera fullt ut och det samma gäller för platta organisationer. Graden och omfattningen av delegeringen måste passa, för mycket eller för lite blir fel.

 

 

Jag tycker inte att en organisation måste vara fastskruvad oavsett organisationskultur. En dynamik i organisationen är alltid bra. Tvärgrupper för att att vidareutveckla organisationen kan vara ett dynamiskt exempel där man strävar efter en delaktighet från alla grupper och helst då inte cheferna för respektive avdelning.

En annan dynamisk möjlighet är att växla chefsskapet mellan olika projekt, något som kan fungera i mer platta organisationsdelar, att man snurrar runt på befattningen gruppchef eller projektledare.

 

/K

Link to comment
Share on other sites

Vår organisation är idag likt FM med tanke på "specialister" som sidoordnad stödfunktion. Efter jag sovit på saken och läst mitt inlägg ännu en gång så såg jag att det kan tolkas som om vi (gruppansvariga) styr företaget, så är dock inte fallet. Man kan kanske tyda det med att gruppansvariga styr den korta processen (dagliga eller "förmiddagliga") produktionen. Ansvar, resurser och styrning kommer dock alltid uppifrån. Det är dock så att de lägre cheferna har mer direktkontakt med status på personal och utrustning och kan därför påverka de beslut som ligger i närtid. Jag hävdar fortfarande att organisationen är hierarkisk och mycket flexibel. :banghead:

Link to comment
Share on other sites

Gällande hur många som en chef bör leda så är det faktiskt framställt i ett större antal forskningsresultat att ledar- och chefsskapets effektivitet och förmåga till gott ledarskap faller drastiskt när man passerat tio stycken underställda. Det är förvisso en generalisering men den är applicerbar på de flesta sammansättningar av grupper som jobbar mot samma mål, i samma verksamhet. Det borde du ha läst om J.K. Nilsson.

Där man inte har det formellt, så får man det informellt.

Personalpoolsnyttjande ser jag inte som ett personalmässigt bra exempel. Dels är det inte applicerbart för organisationsteori och dels så är det personalmässigt en tveksam företeelse. På många håll far folk illa av kompetenspooler. Detta för att de då saknar sin organisatoriska tillhörighet, som är viktig för de allra flesta. Dock kan det vara bra produktionsmässigt men sällan när det gäller komplexa ärenden och långsiktighet.

Borde är ett konstigt ord... :lol:

 

Frågan är vilken form av chefsskap och ledarskap man vill ha och när det är funktionellt. Om vi har ett gäng flygtekniker som skall producera flygtid åt piloterna så är det inte alltid en ideal lösning att binda upp folk till små enheter. Här ser jag att pool-tänkandet vinner och som du skriver så passar inte detta alla men de jag träffar ser inte detta som ett problem utan som ganska behagligt då det finns en viss frihet i att inte bli bunden till arbetslag och arbetslag tycker jag kräver mer av ledarskap för att få fungera i den större örganisationen, ofta uppstår rivaliteter och dessa arbetslag fungerar som subgrupper i den större organisationen som inte är gynnsamt för långsiktigheten för den organisationen.

 

För att förtydliga så ser jag personalpoolen i samanhanget att man gör samma saker i lite varierad form, ena dagen renoverar hjul, andra dagen tankar och sparkar däck för att tredje dagen laga det som gick sönder andra dagen. Här är det mer i form av arbetsrotation, inte att helt byta arbetsuppgift ungefär som att lokreparatören skulle sätta sig och sälja biljetter över telefon i SJ.s reseförsäljning och behovet uppstår.

 

Det kanske är så att det finns folk som inte vill ta ansvar att fatta beslut och att dessa inte passar i plattare/inte så hierarkiska organisationer. Men var finns inte snedfördelning mellan ansvar och resurser och var ligger lojaliteten? Har jag inte resurser att göra ett genomförande så har jag inte det, jag kan kräva av min chef en prioriteringslista och får jag ingen så byter jag jobb. Trivs jag inte med att ta beslut så kanske Soc är ett lämpligt alternativ om det inte finns företag som låter mig lämna hjärnan hemma då eget företagande kräver en mängd belsut.

 

J.K Nilsson

Link to comment
Share on other sites

Inget fel på platta organisationer, dessa existerar också, tro det eller ej, inom åldringsvården. Det finns faktiskt de som tar ansvar för sitt jobb även i denna bransch.

Detta om att lämna hjärnan hemma kanske är något man gör som militär i en hirarkisk organisation, J. K Nilsson?

Men det är klart, det vet ju alla att en chef med ca 8 anställda är det ultimata; kan ju vara lite svårt ibland när armén är rätt så stor? :)

Link to comment
Share on other sites

Jag har under ett antal timmar funderat över vissa organisationsstrukturer och funnit att jag ser en del av dessa som dynamiska och utan fast hierarki. Vissa av de platta dynamiska organisationerna har dock en informell hierarki baserat på tid i firman, kompetens, personligheter, mm. Denna informella hierarki betyder ofta lika mycket som en formell sådan.

 

/K

Link to comment
Share on other sites

Jag håller fullständigt med. Iom det ledningskaos som jag för nuvarande dras med så har det just dykit upp informella maktcentra.

Naturligtvis bildas flera av dessa och det uppstår revirstrider. Detta är dels förödande för den officiella styrningen och personalklimatet blir ju inte heller bra då det går personlig prestige i väldigt mycket.

Link to comment
Share on other sites

Fullkomligt livsfarligt att låta informella "ledare" börja styra och ställa som dom vill i en organisation. Bara för att de pratar högst, gnäller mest och sitter mest centralt vid fikabordet behöver de inte vara några hejare på hur ett företag SKA skötas och ledas.

I regel så är det skitenkelt att hitta fel och brister i en organisation, speciellt om man inte har överblick över alla led i beslutskedjan, men när det kommer till att kunna fatta vettiga beslut som påverkar hela ledet så föredrar jag en formell ledare som har överblick och fatar sina beslut på andra grunder än fikarumssnack...

Link to comment
Share on other sites

Jag har under ett antal timmar funderat över vissa organisationsstrukturer och funnit att jag ser en del av dessa som dynamiska och utan fast hierarki. Vissa av de platta dynamiska organisationerna har dock en informell hierarki baserat på tid i firman, kompetens, personligheter, mm. Denna informella hierarki betyder ofta lika mycket som en formell sådan.

 

/K

(Min kursivering)

 

Precis, en given platt organisation (t ex en som fungerar bra, som kanske tas som exempel som en platt organisation som fungerar bra) kanske "egentligen" inte är platt.

Link to comment
Share on other sites

Jag hittade något tänkvärt när jag slog på "platt organisation":

Platt organisation en risk

Lasse Norberg har arbetat med ledarskapsfrågor i många år. Han är grundare av och styrelseordförande i Perlan Dialog & Ledarskap AB, en svensk organisation som hjälper företag och människor i förändring och kris att utvecklas. Han leder också ett treveckors utbildningsprogram på Institutet för Företagsledning (IFL) som kallas Ledarskap genom personlig utveckling, LPU.

"Missnöjet med chefer är stort. Fast orsakerna skall inte bara sökas hos cheferna. Det hela är mycket komplext ­ skälen är många."

"En orsak är mänskligt sett omöjliga organisationslösningar med bland annat så kallade platta organisationer. De leder ofta till att arbetsgrupperna blir så stora att cheferna inte kan ha någon vettig kontakt med var och en, av ren tidsbrist. Arbetstrycket på cheferna är väldigt hårt ­ ibland är kraven nästan omöjliga", säger Norberg.

Link to comment
Share on other sites

Archived

This topic is now archived and is closed to further replies.



×
×
  • Create New...