Som en liten spin-off från Den här tråden tänkte jag starta en liten tråd om civilt ledarskap.

Behövs det ledarskap i våra civila värv ?
Är det militära ledarskap som försvarmakten lär ut applicerbart på en civil arbetsplats ?

Anledningen till att jag startar tråden är till stor del beroende på att jag startat en liten offensiv på mitt jobb, med syftet att försöka få mina förmän att förstå värdet av att vara ett bra personligt föredöme och jag vill gärna fråga alla andra på forumet vad ni har för åsikter i ämnet.

Ooja det behövs mer ledaregenskaper i det civila arbetslivet.
Jag har själv stött på för många som är chefer, och är utan ledaregenskaper. Dem är oftast duktiga på att visa vem som är chef, vilket har en negativ inverkan på arbetsmoralen. Har haft en förman som fick den positionen enbart för att han gift sig med chefens dotter... Han snackade skit om alla inkl chefen, skvallrade gärna till C. Konfronterad man honom så tog han det som ett personligt påhopp, och sen kunde man räkna med att få skitjobb. Jag gjorde det och fick sota för det. Gjorde ytterligare en konfrontation för att reda ut varför jag blev omplacerad, men jag fick aldrig nån förklaring.

Numera jobbar jag inte kvar där utan jag jobbar hos polisen. Och har fått känna på lite det som togs upp i den andra tråden... ;)


Som chef måste man ha ledaregenskaper annars får man aldrig ett bra team. Och ja det går att applicera en del av ledarutbildningen inom FM i det civila.


"Chef kan vem som helst bli, ledare...det är nåt man förtjänar"
C GBS Ib16 Mj Brodin
(jag vet att andra har sagt det, men för mig gäller detta)

Tar bara mitt eget arbete som exempel; ingen tydlig ledning, inga tydliga mål, personalen blir frustrerad eftersom man förväntas lösa uppgifter man inte ens visste om att man hade.......plus att det "förtroende" man hade för sin "chef" försvinner som en löning......

Saknar tillräckligt med tilldelade resurser, ett mål för verksamheten. När ska VAD vara gjort, etc. Saknar uppföljning, , saknar föredömme, saknar intresset från överordnade att verksamheten går som den ska. Motivationen hamnar i botten, "ingen bryr sig ändå" mer än att siffrorna måste förbli svarta, inte röda. HUR de ska förbli svarta skiter dock chefskapet i, de har fullt upp med att bli utbrända över att deras nya PC havererat. etc.

Kan säga att nästa ledarskapsindex kommer att bli en grym chock för chefen!

Och JA! Ett visst förnuftigt mått av militärt ledarskap hade gjort under på min arbetsplats!

Självklart behövs ledarskap, och då inom all mänsklig samverkan.
....och ja....militärt ledarskap är applicerbart på civil verksamhet.
Faktum är att ledarskap är en och samma vetenskap, det handlar bara om att kunna applicera kunskapen i olika verksamheter och under olika förhållanden. Det som oftast brister vad gäller överförbarheten kommer när folk från FM inte kan förändra sitt sätt att leda i en civil verksamhet (andra saker styr ju som bekant i civila sammanhang).

Nu har vi kommit in på ett ämne som verkligen ligger mig varmt om hjärtat, Ledarskap.

@Dedicated, du var inne på det lite grann.

Varje aktivitet har två dimensioner:
Innehåll (sak) - vad som diskuteras, vilka uppgifter som löses.
Process (relation) - hur man diskuterar, hur gruppen löser uppgiften och de känslor som uppstår.
Det vill säga vad som sker emellan gruppens medlemmar.
En annan rubrik på dessa dimensioner kan vara Manligt – Vad och Kvinnligt – Hur.

Det finns många olika sätt att fatta beslut i en grupp, exempelvis genom:
• omröstning, där majoriteten avgör
• att den kraftfullaste tar befälet och driver sin vilja igenom
• diskussion tills man når enighet
• lottning, etc.
Hur beslutet fattas har ofta stor betydelse för det framtida arbetet. Om en minoritet upplever sig som förlorare kan detta påverka nästa process negativt. Om konflikterna i gruppen inte är lösta när beslutet har fattats, eller om man lagt locket på en diskussion för snabbt, blir inte gruppen så effektiv i sitt arbete som den kunde varit.
Om beslutsprocessen har varit god, det vill säga om alla har fått bidra med sina åsikter och känt delaktighet i beslutet, blir gruppens effektivitet hög.
Många är bra på att leda/arbeta i VAD-delen, medan de största möjligheterna till förbättring finns inom HUR-delen, genom att vidga vårt fokus till att omfatta även denna del kan vi öka gruppens utveckling och handlingskraft.
Man kan, som vi tidigare varit inne på, ta två vägar genom valnöten. VAD-vägen är oftast snabbare, och det omedelbara resultatet oftast synbart gott, medan HUR-vägen åtminstone till en början tar längre tid. För att skapa en väl fungerande grupp som når goda resultat i ett längre perspektiv, är det dock värt att ta sig denna tid. Att notera är att vi på våra jobb oftast får betalt för att verka i VAD-delen där vi presterar synbara och lättare mätbara ting. Man befinner sig dock inte konsekvent i den ena eller andra delen men krav på resultat eller bristande kunskaper och resurser gör att man kör på VAD-vägen.


@Nifelhel
Biskopen Helge Brattgård uttryckte det så här.
" Att vara chef är en position medan det att vara ledare är en relation"

I FMR pedagogiska grunder kan vi läsa följande om ledarskapet:
"Att leda betyder bl.a. att få dem som leds att uppfatta uppgiften som ett egenintresse. Detta är möjligt bara när ledningen lyckas ”tända” gruppen för uppgiften. Tända kan bara den ledare som åtnjuter förtroende. Förtroende får bara den ledare som själv är övertygad om att uppgiften är värd att lösas, och som förfogar över social och fackmässig kompetens för att leda gruppen till bästa resultat. Bara de ledare som personalen har förtroende för kan, i samarbete med dem, åstadkomma en god anda. Det är sådana ledare som har möjlighet att förmedla en känsla av skydd i en utsatt situation. De kan föra riktiga samtal med gruppen och ge användbar information på ett trovärdigt sätt. De blir därigenom ett stöd som minskar medarbetarnas rädsla och stress."

Håller på att skriva en bok om ledarskap, här kommer ett utdrag ur den:
Allmänt om ledarskapet.
Det är viktigt att kunna se skillnaden mellan chefskap och ledarskap. En chef baserar sin maktposition på uppifrån givna medel medan ledaren har byggt upp ett förtroende och har fått acceptans av de medarbetare som blir ledda. Ledarskapet är personligt och kan aldrig frigöras från den personliga utvecklingen. Framstående ledare är de som kan engagera och motivera sina medarbetare genom att ha inflytande på deras värderingar. Han skall fungera mer som en
coach, en entreprenör som lätt kan anpassa sig till situationer och vara flexibel i sitt ledarskap efter MHA-modellen.

Det goda ledarskapet bygger på fem elementära funktioner:

Ø Etik i betydelsen förmåga till reflektion över moral.
Ø Överblicksförmåga inkl analytisk förmåga.
Ø Organisatorisk/administrativ förmåga.
Ø Förmåga att få folk med sig.
Ø Förmåga att motstå stress.

Ledarens viktigaste funktion i grupprocesserna är att inrikta gruppens energi på de för tillfället väsentligaste problemen. Han skall försöka utveckla sin grupp tills den och individerna fungerar effektivt med hänsyn till målet och medverkar till att individens och gruppens mål överensstämmer. Han kan hjälpa sin grupp att gå igenom de olika FIRO-faserna mot öppenhet, effektivitet och samhörighet.
Följande allmänna aktiva åtgärder eller intenventioner kan skapa ökat förtroende och laganda hos gruppen:
- förbered noga administrativa rutiner, riktlinjer och mål.
- stimulera till förtroende och öppenhet genom att skapa ett förtroendefullt klimat.
- hjälp gruppmedlemmarna att våga ifrågasätta oklarheter, ta upp sådant som känns angeläget och även att visa negativa känslor.
- hjälp gruppen att hantera konflikter.
- hjälp gruppen att dra slutsatser, redovisa och sammanfatta vinster från gruppens upplevelser.
- ge och ta effektiv feedback.

Som ledare har man även en komfortgräns, det är en gräns som är kopplad till person och som sådan utvecklingsbar/flyttbar.


Ledarens komfortgräns.

Det kan vara bekvämt att utöva sitt ledarskap genom att undvika att ta konflikter och konfrontationer med sina medarbetare.
En del ledare undviker det helt medan andra försöker att t.ex. undvika obehagliga
samtalsämnen, undvika att framföra kritik eller krav och förväntningar.
Var ledaren väljer att lägga sin komfortgräns är individuellt och bygger på bl.a. tidigare erfarenheter och självtillit.
Gränsen är en ”inre” gräns som gör sig påmind genom en inre spänning. När ledaren väljer att hålla sig över komfortgränsen arbetar han som regel med frågor som ligger i VAD-delen. När han ligger under komfortgränsen rör det sig som regel om frågor som hör hemma i HUR-delen.
De flesta ledare väljer att, som tidigare nämnts, arbeta med VAD-delen eftersom det oftast är enklare, bekvämare och minst tidsödande. Det är dock inte självklart att det alltid är det bästa valet.
Ledarskapets ideala tillstånd är när ledaren kan balansera dessa båda sidor och låta dom gå in i varandra.

Gå gärna in på www.ledarna.se och läs mera.

Vecka 32 åker jag upp till HvSS för att vara med och ta fram/anpassa ledarskapsutbildningen som genomförs vid plutonschefskurserna.
Man avser att utveckla UGL konceptet med det som är försvarsmaktens nya ledarskapsmodell. UL, utvecklande ledarskap.

Jag vill lyfta fram boken "Snövit och Teamet" en bok som handlar om ledarskap och teambuilding i det civila samhället. Boken är skriven av två fd. officerare och handar ledarskapsproblem. Den är mycket underhållande och givande för så väl civila som militära ledare.

Utöver det vill jag säga att det enda som skiljer civilt och militärt ledarskap är kontext och innehåll i ledarskapet. Utövandet är snarlikt.

/Krook

Jag har upplevt brist på ledarskap i det militära och inom det civila. Jag har även drabbats av det motsatta d.v.s. ledarskap när det inte var särskilt lämpligt. Grunden i mitt resonemang är att det behövs ett tydligt ledarskap i det civila i fler fall än det förekommer nu.

För att vara lite fördomsfull så tror jag att de flesta civila inte är positiva till ledarskap eftersom de direkt associerar till den där odrägliga chefen som de har eller har haft. De vill inte drabbas av det igen. Därför föredrar de ett slags mjäkigt "vi kan väl komma överrens"- tillstånd.

Själv tycker jag det är enormt frustrerande att stå sju personer och älta en sak om och om igen utan att någon vill ge sig. (Se Lumpenreferens 980112). Här hade jag velat se att min gruppchef hade gripit in och sagt "Nu gör vi så här" istället för att det nu gick 90 minuter av käbbel.

Detta fenomenet går igen i det civila. Du kanske har ett grupparbete i skolan eller en projektgrp, vad som helst. Mitt typexempel var när jag och en grpmedlem satt och diskuterade placeringen av en köksbänk i en uppgift. Min kollega hade börjat med att ifrågasätta placeringen av köksbänken trots att han själv valt den ursprungliga platsen. OK, låt gå. Kritiskt tänkande är bara gott. Efter 75 minuter diskussion där kollegan jämt och ständigt ifrågasatte den nya placeringen (inklusive de egna förslagen han gav) så var vi tillbaka till rutan ett. Ursprungsplaceringen var bäst.

Nu hade placeringen ingen betydelse för uppgiftens lösande utan detta var ett slöseri av minst 60 minuter av mitt liv. Så här fortsatte det. En grpchef som hade gripit in resolut och tagit ett beslut i diskussionen hade gjort att mindre tid hade slösats och förmodligen hade mer tid kunnat läggas på viktigare delar av projektet.

En del människor reagerar inte bra på det direkta ledarskapet. (Eller ledarskap överhuvudtaget). Men det är viktigt att ge fria tyglar när det är möjligt och kanske ännu viktigare att strama åt de när det behövs.

Jag skulle vilja drista mej till att påstå att det även skulle behövas lite civilt ledarskap i det militära också.

@HCO!
Utveckla, civilt ledarskap i det milangtära.

@Heiho:
Så gärna!

1. Revirpinkandet är som jag ser det utomordentligt väl utvecklat i den militära verksamheten. Ibland påstås det vara "godmodigt" men enligt mitt sätt att se det är den enastående kontraproduktiv och en källa till, oftast mild men ibland stor, irritation. Därmed inte sagt att revirpinkande inte förekommer civilt men det är bara att slå ett getöga i detta forum emellanåt för att inse att det föreligger DJUP okunskap och oförståelse mellan vapenslagen. (Och för den delen inom vapenslagen också i vissa stycken.) Skulle vilja efterlysa en vilja att lyfta blicken från den egna inrotade verksamheten och verkligheten för att se HELA BILDEN!

2. Ibland saknar jag inom frivilligverksamheten de ambitiösa utvecklings- och utbildningsplaner som åtminstone jag har på min arbetsplats. Jag tycker vi är alldeles för dåliga på att inventera, tillvarata, utveckla och dokumentera de kunskaper och färdigheter soldater och befäl besitter men också som de förvärvar.
Utvecklingssamtal kanske vore nåt att ta efter? Detta förekommer säkert nånstans där ute i frivilligverksamheten men jag har dessvärre inte stött på något sådant.

Till att börja med...

//HC1

Nu blandar vi persikor o passionssoda här.
Det som heiho försökte säga med sitt rekordförsök i längst inläggtävlingen är att chefen är en formell position tillsatt uppifrån medan ledaren är informell oftast utsedd underifrån. Dessa personer behöver inte vara samma. Så snälla, blanda inte begreppen.
Jag är av den åsikten att man inte kan skilja mellan militärt och civilt ledarskap. Är en chef tvungen att tillgripa metoder som han/hon bara har utrymme för i det militära regelböckerna har chefen misslyckats! Däremot kan man LÄRA sig saker i det militära som man inte gjort i det civila ex tecken på stress etc.

/Vc som varit på alldeles för många ledarskapskurser där man lägger ut texten på tok för mycket
KISS

Däremot går det att skilja på hur ledarskapet/chefsskapet UTÖVAS civilt resp. militärt. Tycker jag iaf.

//HC1

Jag önskar att kan kunde ha lite mer puts och studs i det civila ibland. Allt ska vara mysigt och man är inte chef utan team-ledare. Alt ska diskuteras i det oändliga och chefen är ofta rädd för att fatta beslut och så då blir det grupparbete i stället även för de enklaste små problemen för att uppnå total konsensus på företaget hela tiden.

Effekten av detta syns ofta och symptomen blir att ledningen är otydlig och klara mål för verksamheten saknas. Cheferna i det civila skulle få åka på UGL och FUGL för att ”hitta” sig själva samt lära sig att kommunicera och de som inte är chefer borde få en kurs i konstruktiv kritik så man slapp gnället. Det gäller att VÅGA vara ledare utan att bli myspappa men utan att bli pennalist.

Allt för många blir ledare för att de är duktiga på någonting i det civila arbetslivet utom just ledarskap. En bra ledare behöver inte vara duktig på en apparat sälja eller göra budget. En ledare ska vara bra på att leda, dvs kommunicera och prioritera se helheten samt sätta samman team och även våga göra detta. KISS som VC_90 skrev är en av de bästa reglerna och bör alltid följas enligt mig.

/Isgubbe som lider av CUOA



för er som inte vet står CUOA för Compulsive Use Of Acronyms ;)

Heiho, tror du att du kan sammanfatta din inställning till ledarskap till ett lättläst stycke, så vi stressade puckon orkar tillgodogöra oss dina insikter?
Det är väl ett minimikrav på avhandlingar, att de innhåller ett sammandrag?

/Stressat Pucko

@VC
Du har helt rätt i det du säger.
Däremot är jag av den uppfattningen att chefen OCH ledaren bör vara samma person. Det bör, anser jag, vara chefens strävan att även bli ledare. Det kan bli lite problem annars. Däremot är det en vinst att som chef pejla läget i arbetslaget och "alliera" sig med den i gruppen som är bra på att ta initiativ och få gruppen med sig, den informelle chefen.

Bara för att du tycker att man lägger ut texten för mycket så innebär det inte att det är fel.
En god ledaregenskap är, anser jag, att jag som chef låter mina medarbetare lägga ut texten hur mycket dom vill. Det kan vara ETT sätt att få förklara sig eller ETT sätt att skapa en överinlärning hos sig själva. Genom att läsa en text/bok och sedan fundera över det man läst för att till slut omformulera det med egna ord skapar just denna överinlärning, hos vissa.
Som vanligt är det mottagaren som bedömmer hur mycket han vill ta till sig, vissa vill ha lite medan de andra vill ha mera. Varför finns det annars fördjupningskurser typ FUGL??

I min värld bygger KISS-regeln på att du har kunskap om helheten, hur saker och ting hänger ihopa och påverkar varandra. När du skaffat dig denna helhetsblick då, och först då, kan du börja att tillämpa denna SAS-regel.
Att lära ut KISS-regeln utan att lära ut kunskaper om helheten är som att ge den rullstolsbundna gamla tanten nya glasögon, hon ser väskryckaren bättre men kan inte göra ett skit åt honom.

Detta är min uppfattning, ni får gärna ha en egen. Skriv då gärna om den så berikar ni oss andra, på ett eller annat sätt.

Jag gör ett försök.

Ledarskap är förmågan att utnyttja individernas samlade kapacitet för att effektivt nå det gemensamma målet.

Appropå att lägga ut texten.
http://www.bonton.se/4.html

Tack för sammanfattningen:

JAG nu ska lämna lite konstruktiv feedback om hur JAG upplevde ditt inlägg tidigare i tråden. Jag tyckte att det långt och jag läste inte hela tyvärr. Det är inget påhopp utan bara hur JAG upplevde det och därför berättar JAG vad JAG tycker. ;)

Trist att det är så idag att om jag inte kan ta till sig vad en annan försöker säga i ett stycke skriven text så orkar man inte utan går vidare. Men nu är det ju ofta så att jag har alldeles för lite tid till eftertanke i min vardag. >Med all information som kommer på olika sätt som skall bearbetas och användas som underlag för beslut. :(

*edit långa meningar ...... /kastar en kotte på Ing

Isgubbe, det är lungt.
Har man mycket att göra kan man lämpligen tillämpa 3P-metoden.
Prioritera, prioritera och ..........
Då får man i alla fall något gjort, förhoppningsvis.
I annat fall blir man bra på att... :P

Mina 5 öre:

1. En chefs uppgift är bla att sålla information. Att ge sina underordnade den informationen dom behöver. Att enbart langa vidare informationen och därtill lägga till egna utläggningar är enligt dom rön som finns nu att göra fel.

2. Bra ledarskap är inte lika med att undersåtarna skall fatta alla beslut. Låter chefen gruppen bestämma allt undergrävs förtroendet för chefen. En av grundstenarna i UGL är ju att ett ledarskap skall vara en blandning av Demokratisk, Auktoritär samt "låt gå"-ledare.

3. Låter man gruppen säga vad dom tycker om precis allting kommer inte gruppen att generera ett resultat, då har man också misslyckats. Självklart skall den som vill få komma till tåls. Men måste alla få göra det vid varje tillfälle? Och hur mycket dom vill?

4. Ponera att man ger alla all information för att sen sammanfatta det enligt KISS-regeln. Varför skall man då sammanfatta det? För mig känns det lite tårta på tårta! Om vi skall använda heiho's exempel tycker jag det är som att polisen upplyser damen att hon blivit rånad i samband med att damen tagit sig till polisstationen för att anmäla det.

På punkt fyra kan jag inte riktigt hålla med dig VC.

Ok jag skriver en rapport med en lösning på ett problem åt dig vill du ju självklart snabbt ha svaret. Om du är nöjd med svaret så är väl allt bra, men ibland vill man veta varför det blev just det svaret, och då är det ju bra att kunna gå vidare. Precis som man kan länka till information på ett forum, eller skriva källhänvisningar etc.

Sammanfattningen blir dels ett snabbt sätt att inhämta kontentan av informationen, men även en "teaser" där man snabbt kan konstatera om man vill dyka djupare i informationen eller om man vet tillräckligt redan.

/E

Jag anser nog att valet att fördjupa sig/ställa frågor bör finnas, men efteråt, och om det behövs.

Sammanfattning av läget och styrning av uppgifter bör komma först.
Därefter fördjupar man sig, ställer frågor och kontrollerar med gruppen om det inte går att förbättra "planen".

Det är en konst att utrycka sig och mala ur sig text/ord, det är sant.
Jag är kass på det, ska det sägas någonting vill jag få det sagt direkt, ofta är det tvärtom när det gäller "chefer".
Allting skall motiveras och detaljstyras. Att lägga ut allting FÖR mycket blir inte bara tråkigt att lyssna på/läsa,
det idiotförklarar även mottagaren en aning då man inte får tänka någonting själv.

*****
*Karlsson! En handgranat, mot den stora krevadgropen klockan 2. Avstånd 18 meter. ELD.
(Karlsson vet i det här läget redan att det ligger fyra individer i ett hål, ca 18 meter från stridsställningen och skjuter mot honom.
*Lättare för både chef och "medarbetare": "Karlsson, Stridsställning här. Eldområde...")

*Karlsson! Plocka upp den långa fimpen med läppstift på! Använd ditt ergonomiska skräpplockarverktyg som vi köpt in för ändamålet.
Lägg fimpen med läppstift i den blå plastsäck du håller i vänster hand. Därefter...
(Karlsson har i uppgift att städa en gård
*Lättare för både chef och "medarbetare": "Karlsson, idag under förmiddagen städar du gården")

*****

PS.
Prata igenom ledarskapet ibland.
Inte vem som skall vara chef/ledare, utan HUR gruppen anser att det sköts.
Chefen måste få bli "ledare", även om han inte automatiskt är det från början.
Jag tycker det är ofta det gnälls på ledarskapet, men det är sällan någonting görs åt det.

Nu babblade jag också ut i massa text. Känsligt ämne.
Nytt jävla rekord från mig.


***
Sammanfattning!
Det är hel***es svårt att vara chef!
Uppgifter och läge bör ges kortfattat och med förtroende för medarbetare och grupp!

Det är bara mina egna små erfarenheter egentligen.
Detaljstyrning äro ofta av ondo, både civilt och militärt!

;)

Skall kasta in några hoprafsade rader som är långt ifrån heltäckande, men som innehåller några av mina personliga hållpunkter. Tyvärr blir det återigen ett rätt långt inlägg.

Jag hävdar bestämt att det inte finns någon skillnad mellan civilt och militärt ledarskap. Ett ledarskap som grundas på förtroende och respekt, som syftar till att få en självgående grupp som löser sina arbetsmoment på eget sätt inom givna ramar är aldrig fel. Vare sig civilt eller militärt. Skillnaden i utförandet är väl möjligen att ramarna militärt sett ofta är fler och snävare.

En klyscha som är oerhört sann är sedan att man måste hitta det ledarskap som passar en själv. Jag blir aldrig trovärdig som ledare om jag försöker använda en "rätt" ledarskapsfilosofi som ligger för långt från mig som person. Det finns dock som alltid vissa principer och tips som är allmängiltiga.

Jag har utan att tänka efter för mycket klottrat ned några punkter jag tycker är viktiga, utan att aspirera på att vara heltäckande.

* Information
Jag hävdar att man bör sålla så lite information som överhuvudtaget är görligt för att personalen skall kunna känna sig intresserade och delaktiga i vad som händer och sker. Helst tycker jag personligen alla skulle delta i alla möten, men det är av begripliga skäl inte alltid särskilt realistiskt.

Om "alla har all information" kommer inte allt för sällan den enkla lösningen på ett svårlöst problem från någon som inte var direkt berörd, och som ingen heller hade trott kunde lösa det. Svårigheterna att göra informationen allmän ökar dock alltid ju fler känsliga eller hemliga uppgifter man hanterar i sin verksamhet.

Många chefer känner tyvärr också en trygghet i att vara den som sitter på information. Jag tycker personligen det är ett svaghetstecken om man behöver ett informationsövertag för att kontrollera sin personal.

Information är dessutom svårt. Informationen är som bekant inte framförd förrän mottagaren har uppfattat och förstått. Ansvaret är alltid chefens. Här spricker nog tyvärr många infokedjor runt om i den civila och militära världen.

* Motiverade ramar
Som ledare gäller det för det första att definiera och motivera ramarna oerhört tydligt. Chefens uppgift är att ge gruppen tydliga, realistiska och mätbara mål, resurser och ramar. Dessa är det oftast ingen större idé att diskutera.

Ramarna får dock inte vara snävare än att gruppen fortfarande har frihet att tänka själva.

Chefer som styr för hårt och inte tror sin personal om att klara av uppgiften utan styrning får också sådan personal.

Eftersom förtroende är ett ömsesidigt förhållande står förtroendet i direkt förbindelse med kraften att leda. Den chef som inte litar på sin personal kan heller aldrig bli dess ledare.

Som chef skall man sedan alltid, alltid, alltid kunna motivera sina beslut. Kan man inte motivera sitt beslut är det fel.

Det kan tyckas självklart, men är det tyvärr inte. Hur många har inte fått svaret "Ja, men nu har vi bestämt så!" eller "För att jag säger det!" av sin chef.

Med Bestämdhet Underkänt!

Man får nämligen som chef alltid den personal man förtjänar.

* Diskussion
Öppna diskussioner är av godo, och en bra ledares uppgift är att styra dessa så att de håller sig på spelplanen och handlar om väsentligheter.

Har alla fått relevant information och motiverade ramar enligt ovan blir diskussionerna rätt korta, insiktsfulla och givande. Även för dig som chef.

Den grupp som stimuleras att lösa uppgifter på egen hand - men alltid med chefens intresse och stöd - kommer på sikt alltid att bli en effektivare arbetsenhet än den toppstyrda. Oftast löser gruppen uppgiften på ett bättre sätt än "chefens lösning", om man bara har disciplin och mod att låta dem göra det. Som påpekats tidigare är detta inget som fungerar smidigt i en alldeles ny grupp, utan gruppen måste arbeta ihop sig en tid för att hitta sina roller i maskineriet.

* Kommunikation
De flesta tycker kanske att detta borde ha löst sig efter de föregående punkterna. Tyvärr är det inte riktigt samma sak, och vikten av en fungerande kommunikation kan ändå inte poängteras tillräckligt många gånger.

Man måste som chef alltid ha förmågan att lyssna och ta till sig nya åsikter. Även den nyanställde sjuttonåringen måste uppmuntras att komma till tals i diskussionen och uttrycka sina åsikter. Bra idéer och åsikter - oavsett om de kommer från den fjortonåriga PRAO-eleven - skall föras fram ända upp i högsta ledningen om så behövs. Utan att någon chef gör de till "sina". Man skall alltid få "credit" och bli sedd för vad man gör.

* Stöd, uppmuntran, intresse, förtroende
Som chef måste man vara intresserad av vad personalen håller på med. Uppgiften som chef när gruppen arbetar kan sammanfattas på ett enkelt sätt:

Sortera undan hinder!

Hindren kan vara bristande resurser, kunskap eller självförtroende hos personalen. En huvudregel är att förstärka bra beteende och inte fokusera på felen. Man måste kunna tillåta misstag, och får absolut, absolut inte börja leta syndabockar. Om någon gör fel vinner man alltid mer på att fokusera på problemet istället för personen. (Detta tankesätt är vad som gjort flygningen idag så säker).

Endast den personal som vågar göra fel kommer att våga göra rätt.

"Vad som skiljer proffsen från amatörerna är inte att proffsen aldrig gör fel - utan att de kan hantera situationen trots att de gör fel."

* Humor!
Är det inte kul att gå till jobbet har man misslyckats totalt. Humor och värme är grunden allt står på. Utan detta kommer man aldrig att lyckas hur många ledarskapskurser man än gått, och hur många ledarskapsteorier man än kan rabbla i huvudet...

För att ingen nu skall gå i taket och säga att man inte hinner diskutera, kommunicera, motivera eller något annat som slutar på ...era när någon skjuter på en så är det sant. Den som visat bra ledarskap och har förtjänat förtroendet som ledare har dock inga problem som helst med detta. Gruppen vet redan när det finns tid för diskussion och när det är tid för blind lydnad. Om inte annat har de förtroende för, och "läser" chefens förmåga att "vända på handen".

Ingen kommer ens på tanken att ta upp någon diskussion eller fråga om en motivering när den man sedan länge har ett grundmurat förtroende för pekar med hela handen och skriker "BESÄTT ELDSTÄLLNINGARNA!!!!". Jag lovar.